Manager lieben schnelle und einfache Lösungen bei schwer lösbaren Problemen

05.12.2011

Was will Six Sigma eigentlich wirklich erreichen? Mein Kooperationspartner in Sachen Qualität in Prozessen hat sich da so seine Gedanken gemacht.

Von Gastautor: Dr. Jürgen Uckert

“Six Sigma”

Six Sigma ist ebenfalls eine Systematik zur kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserung der Produkte und Prozesse. Hierbei kommen Strategien zur Anwendung, die in ausgewogener Weise auf fundiertem Prozessverständnis und quantitativen Messungen mit statistischen Analysen beruhen. Dieser Dualismus unterscheidet Six Sigma von traditionellen Ansätzen und führt in den Ergebnissen zu zusätzlicher Sicherheit. Six Sigma zielt in erster Linie auf die nachhaltige Verbesserung der Qualität. Six Sigma ist wie Kaizen in allen Bereichen anwendbar, in der Fertigung, der Planung und Entwicklung sowie in administrativen Prozessen.

Six Sigma wurde Mitte der achtziger Jahre von Michael Harry bei Motorola entwickelt. Er kombinierte Werkzeuge und Methoden der Daten- und Prozessanalyse mit Techniken der Qualitätssicherung und brachte dieses umfassende Werkzeugpaket in die Six Sigma Systematik ein.

Six Sigma zielt auf die schwer lösbaren Probleme, deren Ursachen nicht bekannt sind. Die Verbesserungsprojekte durchlaufen fünf Phasen, in denen die Ursachen systematisch auf der Basis statistischer Analysen herausgearbeitet werden. Spezifische Verbesserungen werden mit Hilfe effektiver Kreativitätstechniken erarbeitet und nachhaltig implementiert.

Die Aufgabenteilungen und Strukturen der Projekte sind denen des Kaizen ähnlich, die Aussteuerung erfolgt jedoch in der Regel top down. Black und Green Belts als die Projektleiter stellen ihre methodischen Kenntnisse zur Verfügung, die Teammitglieder bringen das Fachwissen über die Produkte und Prozesse ein. Methodisches Coaching stellt darüber hinaus die Effizienz der Projektführung sicher.

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Mit herzlichem Gruß,
euer Wolfgang Natzke

[ der Mensch macht's! ] – speziell bei der Problemlösung

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Wer will auch nach ständiger Verbesserung seiner Prozesse streben?

28.11.2011

Wer will das nicht? Der globale Wettbewerb erfordert eine permanante Überprüfung aller relevanten Prozesse. Auch hier konnte ich Herrn Dr. Uckert nochmals für einen Beitrag gewinnen.

Von Gastautor: Dr. Jürgen Uckert

“Kaizen”

Kaizen ist ein Managementkonzept, das nach ständigen Verbesserungen der Prozesse strebt. Das Ziel ist die Vermeidung jeglicher Verschwendung aus Sicht des Kunden, des Managements und des Mitarbeiters.

Kaizen kann in allen Bereichen eines Unternehmens umgesetzt werden, in der Fertigung genauso wie im Vertrieb, in der Verwaltung oder dem Service. Alle Komponenten der Arbeitsqualität lassen sich dadurch verbessern, dazu gehören die Produktqualität, die Herstellungseffizienz, die Produktivität und die Kommunikation.

Kaizen macht die Arbeit zu einer reflexiven Tätigkeit, bei der sich alle Mitarbeiter mit Ihrer Arbeit kritisch auseinandersetzen. Nicht der rasche Durchbruch steht im Fokus, sondern die ständige Verbesserung. Dadurch werden Verbesserungen in die Arbeit und Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess integriert.

Kaizen nutzt die vielfältigen Ansatzpunkte und Möglichkeiten zur Verbesserung im eigenen oder nahen Arbeitsumfeld. Die Verbesserung wird oft durch Projekte erzielt, in denen die Ursachen der Probleme systematisch identifiziert und spezifische Abhilfemaßnahmen herausgearbeitet werden. Diese Projekte besitzen klare Aufgabenteilungen und Strukturen. Kaizen Promotoren als Projektleiter stellen ihre methodischen Kenntnisse zur Verfügung, die Teammitglieder bringen das Fachwissen über die Produkte und Prozesse ein. Führungskräfte sind eingebunden, um die Ressourcen bereit zu stellen, Blockaden zu beseitigen und Entscheidungen zu treffen.

Es folgt eine Fortsetzung über Six Sigma im nächsten Blogbeitrag.

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Mit herzlichem Gruß,
euer Wolfgang Natzke

[ der Mensch macht's! ] – besonders bei der Verbesserung

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Führung 2.0 – Führungsansprüche im Wandel

21.11.2011

Der gängige Anspruch an eine Führungskraft, wie z. B. den Industriemeister, lautet: Effektive Umsetzung der “heruntergebrochenen” Unternehmensziele.

Das war so und wird vermutlich auch so weiterhin Bestand haben.

ABER, was zu einer radikalen Veränderung der Unternehmenskultur und damit des Führungsanspruches führen wird, ist der nicht wegzudiskutierende massive Einfluss des WEB 2.0.

Ich rede hier nicht von einem vorübergehenden Hype, sondern vielmehr von einem ernstzunehmendem Wandel in der Kommunikationsstruktur, dem sich kein global denkendes Unternehmen verschließen darf – jedenfalls nicht, wenn die Existenzsicherung des Unternehmens ein vordergründiges Ziel ist.

Es ist mittlerweile lächerlich simpel geworden, eigene Communities zu bilden und dazu häufig gratis, die relevanten Texte sowie erläuternde Grafik schnell zu publizieren.

Bisher, so die gängige Praxis, “hört” die Mehrzahl der Führungskräfte lediglich einmal im Jahr von den Mitarbeitern – beim Mitarbeiterjahresgespräch. Fakt ist aber, dass immer mehr Unternehmen die unterschiedlichsten Möglichkeiten des WEB 2.0 zur betriebsinternen Kommunikation nutzen. Soziale Netzwerke, Wikis und Microblogging werden zielgerichtet genutzt, um z. B. Prozesse unterschiedlichster Art zu realisieren und zu optimieren.

Im simpelsten Fall ist es ein Social Plugin, wie der “Gefällt mir”-Button von Facebook, mit dem ein innerbetriebliches Feedback realisiert wird.

Mit den Möglichkeiten des WEB 2.0 werden die “kommunikativen Karten” in Unternehmen neu gemischt und verteilt – das gilt auch für den Industriemeister. Vielen Mitarbeitern ist die zeitnahe und umfassende Information – auch vom Management her – sowie eine mögliche Einflussnahme zunehmend wichtiger geworden.

Dies erfordert von Industriemeister einen sicheren Umgang mit den neuen Medien aber auch das nötige Gefühl und Gespür, wann und in welchem Kontext die Mitarbeiter beteiligt werden können oder müssen.

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euer Wolfgang Natzke

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Das Geheimnis effizienter Prozesse

14.11.2011

Ich war aus rein gesundheitlichen Gründen ein paar Wochen nicht bloggerfähig. Aus aktuellen Anlass möchte ich meinen kompetenten Kooperationspartner Dr. Jürgen Uckert zu Wort kommen lassen. Es geht um die erforderliche erfolgreiche Symbiose zwischen einer erforderlichen Prozessoptimierung und den involvierten Menschen (Mitarbeiter).

Von Gastautor: Dr. Jürgen Uckert

“Prozesse optimieren mit Kaizen und Six Sigma”

Systeme lassen sich nur dann effizient weiter entwickeln, wenn auf die Innovation eine kontinuierliche Verbesserung der Produkte oder Prozesse folgt, die die nachhaltige Festigung der Standards gewährleistet. Dabei kommt es darauf an, dass kontinuierliche Verbesserung auf der Basis des Qualitätsmanagements gelebt wird und im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens steht.

Das Qualitätsmanagementsystem kann für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess jedoch nur der Rahmen sein, in den jede Systematik zur Verbesserung integriert werden kann. Die zur effizienten Verbesserung notwendige Kreativität wird ausschließlich von den Menschen erzeugt, wenn man sie als Lösungsträger akzeptiert und ihnen die nötigen Freiräume zur Verfügung stellt.

Mit Kaizen und Six Sigma stehen Systematiken zur Verfügung, die – richtig in das QM System eingebunden – diese Freiräume schaffen und Kreativität sicherstellen.

Es folgt eine Fortsetzung im nächsten Blogbeitrag.

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euer Wolfgang Natzke

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Effektive Mitarbeiterbindung – Teil 1

17.10.2011

Viele Führungskräfte “vergraulen” unbeabsichtigt, aber dennoch effektiv ihre persönlichen Leistungsträger, weil sie Geld irrtümlicherweise immer noch für den Bindungsfaktor schlechthin halten – welch ein folgenreicher Irrtum.

Das stimmt mich immer traurig und nachdenklich zugleich! Warum?

Weil diese Führungskräfte die wahren Bindungsfaktoren offenbar nicht kennen, wobei die meisten davon nicht einen Cent kosten.

Wer ein WARUM zu leben hat, erträgt fast jedes WIE.
(Friedrich Nietzsche)

Folgendes selbst praktizierte Beispiel macht deutlich, worum es mir geht:

Ein Mitarbeiter von mir in der Kundendienstabteilung reparierte Bürostühle. Jeden Arbeitstag schaut er zu Arbeitsbeginn in seinen PC um die aktuellen Aufträge abzurufen – Zahlen, Daten und Fakten. Jeden Tag dieselbe Prozedur – kein Wunder, dass gelegentlich dringende Kundenaufträge tagelang geschoben wurden. Auf entsprechende Nachfragen meinerseits reagierte er mit einem “Alles der Reihe nach, auch ich habe nur zwei Hände.”

Was konnte ich tun? Wie den Mitarbeiter motivieren?

Ich hatte folgende Idee. Ich bat einen Außendienstmitarbeiter eben diesen Mitarbeiter zu einem demnächst anstehenden Kundenbesuch mitzunehmen.

Die erste Reaktion des Kunden war folgende: “Gott sei Dank sind Sie mitgekommen! Wir haben ein paar Probleme mit … Als er und der Außendienstler wieder im Unternehmen waren suchte ich Ihn auf, um mir vom Kundenbesuch berichten zu lassen. Mein Mitarbeiter schilderte spontan folgendes Gefühl: “Herr Natzke, die brauchen mich ja wirklich! Ohne mich kommen die nicht voran.” Sie ahnen es schon, die Bearbeitungszeiten der Kundenaufträge halbierten sich nahezu. Warum?
Nun, weil mein Mitarbeiter den Sinn seinen täglichen Arbeit erkannt, nein, hautnah erlebt hat. Wobei das nur die kurzfristige Wirkung war. Langfristig hatte ich einen treuen und loyalen Mitarbeiter gewonnen. Eine Bilderbuch Win-win-Situation war entstanden.

Lassen auch Sie Ihre Leistungsträger den Sinn ihrer Arbeit erleben. Weil Sinnhaftigkeit wirkungsvoller bindet als vieles andere.

Management by “Walking around”

Viele Mitarbeiter kündigten wegen der “mangelnden Betreuung durch Vorgesetzte” – ein weiter trauriger Fakt. Wann sehen Sie ihre Führungskraft? Eine häufige Antwort auf diese Frage lautet: “Nur dann, wenn sie was von uns will – oder etwas etwas in die Hose gegangen ist.”
Zeigen Sie  Präsenz! Und damit meine ich nicht, dass Sie permanent Ihren Mitarbeitern zur Verfügung stehen – schließlich haben Sie auch ein paar Dinge zu erledigen. Nein –  ich rede davon, im relevanten Augenblick dem Mitarbeiter das Gefühl zu vermitteln, dass er den Mittelpunkt Ihres Denkens und Handelns bildet.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Mal angenommen, eine Mitarbeiterin sucht Sie auf, obwohl Sie in wenigen Minuten zu einem dringenden Meeting müssen. Wie würden Sie darauf reagieren? Der Regelfall wird sein: “Frau … , ich habe gerade keine Zeit für Sie, weil ich gleich in ein wichtiges Meeting muss.”
Wie würden Sie sich fühlen? Kalt abserviert – oder? Wie würde Ihnen diese Antwort gefallen – bei identischer Ausgangssituation: “Hallo Frau … , es geht gerade etwas hektisch zu, Sie kennen das ja auch. Ein wichtiges Metting wartet auf mich, aber die nächsten fünf Minuten widme ich mich nur Ihnen!”
Wow – das hinterlässt Wirkung. Ihre Mitarbeiterin registriert Ihren Zeitdruck sehr wohl und noch viel mehr, dass Sie sich unter diesem Druck auch noch Zeit für Sie nehmen. Sei fühlt sich wichtig – ein wirklich gutes Gefühl.

Wenn Sie nur fünf Minuten Zeit pro LeistungsträgerIn jeden Tag investieren, so kann in der Regel erst gar kein Leidensdruck entstehen, der ein größeres Zeitfenster von Ihnen erfordert.
Wer diese Zeit nicht invertieren kann oder will, verdient keine “High Potentials”.

Weitere Anregungen zur Gratis-Mitarbeiterbindung erfahren Sie im nächsten Blogbeitrag.

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euer Wolfgang Natzke

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Aktive Mitarbeiterbindung

10.10.2011

In den letzen Monaten höre ich Führungskräfte häufig darüber klagen, dass für viele Aufgaben und Tätigkeiten trotz intensiver Bemühungen entweder gar kein, oder nur unzureichend qualifiziertes Personal zu bekommen ist.

Fakt ist: Es herrscht Fachkräftemangel in Deutschland!

Diese Tatsache erfordert bei manchen Führungskräften ein rigoroses Umdenken in ihrem Führungsverhalten. Es ist im globalem Markt geradezu „überlebensnotwendig“ geworden, überdurschnittlich gute Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden.

Die Überraschung:
Der monetäre Aspekt ist dabei nicht der wirklich relevante Faktor.

Was aber ist bei Fachkräftemangel zu tun?
Richtig – man jammert lautstark darüber!

Mir geht es den beiden folgenden Blogbeiträgen darum, Methoden und Techniken zu beschreiben, die einfach funktionieren. Und solange etwas funktioniert, das ist ein Fazit aus meiner gemachten Erfahrung, dann liegt es in der Regel am achtsamen Umgang mit den Details. Die Beachtung des Filigranen macht den Unterschied zwischen amateurhaftem Experiment und meisterlichem Können aus.

Die weniger professionelle Führungskraft versucht häufig, einen wirklichen Leistungsträger – high performer – an sich zu binden, indem sie sich für X Euro mehr Entgelt einsetzt. Das ist ebenso simpel wie mittel- und langfristig absolut wirkungslos. Mehr Geld wird relativ schnell zur Gewohnheit und hat damit lediglich den Status eines Hygienefaktors – mehr aber auch nicht.

Wie Sie Ihre Leistungsträger und „high performer“ auf „Nummer Sicher“ parken können und wie Sie Management-Retention dabei unterstützt, verrate ich Ihnen in den folgenden zwei Blogbeiträgen.

Begleiten Sie mich auf dem Weg vom Amateur zum Professional – es lohnt sich!

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euer Wolfgang Natzke

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Effizienz und Qualität

26.09.2011

Von Gastautor: Dr. Jürgen Uckert

„Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Wissen Sie, wer diesen Satz gesagt hat? Richtig. Albert Einstein hat diesem Planeten so manches komplexe Wissen aber auch Unverstandenes beschert. Und dieser Satz scheint mir eher der zweiten Kategorie anzugehören.

Viele Unternehmen sind in dringenden Problemfällen wahre Weltmeister im Feuer löschen oder am Herumdoktern an Symptomen, deren Ursache sie weder verstanden noch wirklich gesucht haben. Na immer hin, damit reduzieren sie ihre Fehlerkosten im Schnitt auf 20 Prozent des Umsatzes. Zugegeben, es könnte schlimmer sein, aber eben auch besser.

Nehmen wir an, dass Einstein mit seinem Satz Recht hat. Dann würde ich erwarten, dass es bei der Vielzahl von Unternehmen auf dieser Erde einige gibt, die es erfolgreich ausprobiert haben. Das ist tatsächlich so, und ihre Anzahl wächst weiter.

Motorola wäre wahrscheinlich vom Markt verschwunden, wenn die Firma Mitte der Achtziger nicht ihre Denkweise zur Problemlösung geändert hätte. Toyota schreitet auf seinem „Toyota Way“ erfolgreich voran und erzielt mit die höchste Qualität unter den Autobauern. Jack Welch hat es uns als Chef von GE mit Six Sigma vor gemacht. Zum Orchester gehören auch Porsche, Siemens, Bosch, Airbus und andere, inzwischen auch Banken und viele mittelständische Unternehmen auch im Dienstleistungssektor.

Die Namen der Programme variieren. Bekannt sind Process Excellence, Kaizen, Lean, Six Sigma, Total Quality Management und einige mehr. Die Vorgehensweisen sind ähnlich, Inhalte sind situativ angepasst. Eins jedoch haben sie alle gemeinsam: die Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit Wolfgang Natzke. Wir möchten Ihnen als Netzwerkpartner künftig das fünftes Modul, Effizienz und Qualität, anbieten. Die Systematiken, die neu eingebracht werden, sind Six Sigma und Kaizen. Damit stehen Ihnen erprobte zuverlässige Systematiken zur Verfügung, mit denen Sie die Qualität Ihrer Ergebnisse nachhaltig verbessern, Arbeitsabläufe optimieren und damit die Kundenzufriedenheit steigern können.

Herzlichst Ihr
Dr. Jürgen Uckert

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Fakten im Change Management

19.09.2011

Die Welt des Industriemeisters ist von großer Dynamik und Herausforderung geprägt. Permanent befindet er sich im Spannungsfeld zwischen der Befriedigung der „heruntergebrochenen“  Unternehmensziele und den individuellen Ansprüchen seiner Mitarbeiter.

Im Rahmen des starken Wettbewerbs kann es sich kein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen leisten, die eigenen Prozesse nicht kontinuierlich zu überprüfen und an den sich schnell verändernden Markt zu adaptieren. Dabei ist strategisches Verhalten angesagt.

Um diesem Anspruch zu genügen, muss der Industriemeister sich immer häufiger mit Change Management – oder auch Veränderungsmanagement – genannt beschäftigen. Die Aufgabe besteht darin, Veränderungsprozesse jeglicher Art im Unternehmen erfolgreich zu begleiten. Das es dazu einer eigenen Form eines Managements bedarf, liegt an der eingangs erwähnten schnelllebigen Businesswelt. Auch im Privatleben bleiben wir von globaler „Schnelligkeit“ nicht verschont.

Im Job sind die Auswirkungen aber deshalb gravierender,weil sie dort gleich eine Vielzahl von Menschen betreffen – eben die Mitarbeiter.

Neue, beim Wettbewerb etablierte Prozesse, stagnierende oder rückläufige Absatzzahlen, neue Produktionsmethoden oder neue gesetzliche Vorschriften sind nur ein paar Beispiele, für externe und interne Trigger, die die Notwendigkeit von Veränderungen anstoßen können. Die Rasanz, mit der Unternehmen – und damit zwangsläufig auch die Mitarbeiter – genötigt werden, auf derartige Ereignisse zu reagieren, nimmt stetig zu. Damit wird ein Unternehmen, das seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten will, permanent vor die große Herausforderung gestellt, die betriebsinternen Prozesse und Abläufe zeitnah zu verändern.

Im Klartext bedeutet das, sie müssen effizienter und effektiver gestaltet werden, um schneller und kostengünstiger zu produzieren – nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit temporär gesichert werden.

Notwendige Veränderungen dieser Art haben jedoch unmittelbaren Einfluss auf die Mitarbeiter der Industriemeister, da sie direkt von den sich ändernden Prozessen und Abläufen betroffen sind.

Die Chance im Wandel

Der unternehmerisch notwendige Wandel bietet allen Beteiligten eine große Chance. Nur wenn der neue Prozess von den betroffenen Mitarbeitern supportet und „gelebt“ wird, ist er langfristig von Erfolg gekrönt. Die eigentliche Chance liegt in der möglichen Win-win-Situation für die Mitarbeiter und das Unternehmen.

Dabei ist der Industriemeister wirklich gefordert, die Implementierung des Veränderungsprozesses mit Hilfe von motivierten Mitarbeitern „zu meistern“.
Das ist die große Herausforderung eines in jeder Hinsicht gelungenen Veränderungsmanagements.

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euer Wolfgang Natzke

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Verbindlichkeit – ein Joker in der Führungsarbeit?

11.07.2011

In der Ausbildung wird den angehenden Industriemeistern viel Information über “Zusammenarbeit im Betrieb”, “Personalführung” und “Personalentwicklung” vermittelt – ich habe es ja selbst lange genug als Dozent mit viel Freude und Engagement praktiziert. Trotz allem Praxisbezug und vielen Übungen bleibt doch viel Unsicherheit bei den Teilnehmern bestehen, wie jetzt “gute Führungsarbeit” für sie persönlich zu gestalten ist.

Ein Indiz für gute Führung ist sicherlich, wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen vertrauen und einschätzen können, woran sie mit Ihnen sind.

Daher ist so wichtig, dass Ihre persönlichen Führungsrichtlinien eindeutig, transparent und vor allem verbindlich sind. Damit sorgen Sie auch bei “Künstlern” und “jungen Kreativen” unter Ihren Mitarbeitern für Klarheit und Orientierung.

“Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern” – dieser Ausspruch wird ja dem ersten deutschen Bundeskanzler Konrad Adenauer zugeordnet. Die Äußerung oder noch schlimmer das leben dieses Ausspruchs ist in der Mitarbeiterführung grundsätzlich möglich – aber tödlich.

Für welche Werte und Normen wollen Sie sich in Ihrer Führungsstil “breit machen”?

Nehmen Sie sich am Feierabend oder noch besser am Wochenende Zeit und legen Sie für sich selbst fest, welche Führungsmaxime für Sie wesentlich sind. Sorgen Sie für Struktur in Ihrem Führungsverhalten.

Beispiel: Mein Führungsstil soll durch folgende Kriterien geprägt sein:

  • Respekt gegenüber allen meinen Mitarbeitern
  • Aufbau von Vertrauen
  • Informationen sind in erster Linie eine Bringschuld
  • Maximum an Ehrlichkeit
  • Fähigkeit zur Kommunikation
  • Loyalität
  • Bereitschaft zum Konflikt
  • Fähigkeit zur Delegation
  • …

Egal, was Sie für sich persönlich auf Ihre Liste gesetzt haben, verschaffen Sie sich Klarheit darüber, was das für Ihre Führungsarbeit bedeutet.

  • Ein ist klar, Sie sind das Vorbild – alle Regeln gelten damit auch für Sie. Wenn Sie sich nicht 1 zu 1 an die Regeln halten, können Sie sie auch gleich in “Rundablage” entsorgen. Wenn Regeln lediglich Makulatur sind, wird sich keiner daran halten. Wer etwas von Mitarbeitern verlangt, muss es selbst vorleben wollen und können.
  • Kommunizieren Sie die “Spielregeln” an Ihre Mitarbeiter. Dabei können Sie sie als “Leitbild” vorschlagen oder mithilfe Ihrer Mitarbeiter weiter entwickeln. Wesentlich ist dabei, dass alle Mitarbeiter – in allen Schichten – über die “Spielregeln” für sie verständlich informiert sind. Es empfiehlt sich eine schriftliche Fixierung und eine Unterzeichnung von allen Mitarbeitern – das schafft Verbindlichkeit.
  • Machen Sie deutlich, wenn eine Regelverletzung droht, getreu dem Motto: bis hierhin und nicht weiter. Machen Mitarbeitern ist nicht bewusst, dass sie im Begriff sind, eine “Spielregel” zu verletzen.
  • Wenn Regeln verletzt werden ist eines erforderlich – Konsequenz im Handeln. Ermahnen Sie, führen Sie ein Kritikgespräch, mahnen Sie ab oder kündigen Sie in letzter Konsequenz. Machen Sie sich vorab über mögliche Sanktionen ausreichend Gedanken. Angedrohte Sanktionen, die nicht durchgeführt werden sind mehr als flüssig – nämlich überflüssig. Wenn Sie die Verletzung einer Regel einmal nicht sanktionieren, müssen Sie seht plausibel erklären, warum gerade hier und jetzt keine Konsequenzen erfolgen.
  • Regeln können auch durch einen “Leitungsträger” oder einen “Liebling” verletzt werden. Halten Sie die Disziplin ohne Ansehen der Person aufrecht. Es ist inakzeptabel, dass manche Mitarbeiter Regeln einhalten müssen, die andere nicht beachten brauchen. Das torpediert die Moral und die Motivation Ihrer Mitarbeiter.Tipp: Schaffen Sie deshalb mit Ihren Führungskollegen in zentralen Punkten Einigkeit über ein gemeinsames Führungsverständnis.

Ihre Mitarbeiter möchten sich grundsätzlich darauf verlassen können, dass nicht augenblicklich ein Verhalten akzeptiert oder sogar anerkannt wird, wofür sie zukünftig gerügt oder abgemahnt werden.

Konkret bedeutet das: Mitarbeiter wünschen sich eine “straighte” und vor allem gerechte Führungskraft.
Das erfordert vor allem: “Was heute gilt, muss auch morgen gelten!”

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Konfliktlösung in 4-Stufen – Stolpersteine

06.06.2011

Im Gespräch mit Mitarbeitern sind wir uns häufig nicht bewusst, welche unerwartete Wirkung unsere Worte auf den Gesprächspartner haben können, was besonders für spontane Gespräche gilt. Gerade im hektischen betrieblichen Tagesgeschäft wird Sprache als vertrauter unreflektierten Prozess genutzt. Die Verwunderung ist immens, wenn die Gesprächssituation unvorhersehbar eskaliert, obwohl wir es im eigentlichen Sinne “nur wohlwollend gemeint” haben. Wir haben schlichtweg ignoriert, dass auch durch die gewählte Sprache Gewalt auf den Gesprächspartner ausgeübt werden kann, was als verbale und nonverbale Konsequenz Ablehnung und Widerstand bewirkt.

Das im letzten Blogbeitrag beschriebene 4-Stufenmodell nach Rosenberg unterstützt Sie dabei, Ihrem Gesprächspartner das Gefühl zu geben, weder bewertet noch abgewertet zu werden. Es genügt – eine einfache Bitte – wohl begründet und in ehrlicher Absicht zu formulieren.

Mögliche Stolpersteine

  • Wer eine Bitte äußert, muss Klarheit darüber haben, dass er dem andern die Option zugesteht, dass der Bitte NICHT entsprochen wird. Das erfordert Akzeptanz, ansonsten wäre es keine Bitte, sonder eher ein Appell, der seinerseits verbale Gewalt ausüben würde.
  • Die tiefe innere Überzeugung, dass “gewaltfreie Kommunikation” generell schon funktioniert, nur eben nicht bei dem Menschen, mit dem Sie gerade in einen Konflikt verwickelt sind. Auch wenn Sie schon  alle Register zur Konfliktklärung gezogen haben, zweifeln Sie nicht, sonder wagen Sie einen Versuch – es lohnt!

Vermeiden Sie …

  • Kritik: “Ihr Standpunkt ist falsch, das müssen Sie so sehen …”
  • Wertungen: “Sie sind …”
  • Interpretationen: “Sie machen das, weil …”
  • Sanktionen: “Wenn Sie nicht …, dann …”
  • Statusdenken: “Sie müssen doch einsehen, dass ich als Meister …”

Der Weg

Trainieren Sie sich darin,

  • vermehrt auf die Gefühle des Gesprächspartners zu achten,
  • stärker die Bedürfnisse des Gesprächspartners herauszufinden,
  • Interpretationen von Fakten zu trennen,
  • häufiger zu bitten, anstatt zu fordern.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung und die nötige Ausdauer.

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