Der gängige Anspruch an eine Führungskraft, wie z. B. den Industriemeister, lautet: Effektive Umsetzung der “heruntergebrochenen” Unternehmensziele.
Das war so und wird vermutlich auch so weiterhin Bestand haben.
ABER, was zu einer radikalen Veränderung der Unternehmenskultur und damit des Führungsanspruches führen wird, ist der nicht wegzudiskutierende massive Einfluss des WEB 2.0.
Ich rede hier nicht von einem vorübergehenden Hype, sondern vielmehr von einem ernstzunehmendem Wandel in der Kommunikationsstruktur, dem sich kein global denkendes Unternehmen verschließen darf – jedenfalls nicht, wenn die Existenzsicherung des Unternehmens ein vordergründiges Ziel ist.
Es ist mittlerweile lächerlich simpel geworden, eigene Communities zu bilden und dazu häufig gratis, die relevanten Texte sowie erläuternde Grafik schnell zu publizieren.
Bisher, so die gängige Praxis, “hört” die Mehrzahl der Führungskräfte lediglich einmal im Jahr von den Mitarbeitern – beim Mitarbeiterjahresgespräch. Fakt ist aber, dass immer mehr Unternehmen die unterschiedlichsten Möglichkeiten des WEB 2.0 zur betriebsinternen Kommunikation nutzen. Soziale Netzwerke, Wikis und Microblogging werden zielgerichtet genutzt, um z. B. Prozesse unterschiedlichster Art zu realisieren und zu optimieren.
Im simpelsten Fall ist es ein Social Plugin, wie der “Gefällt mir”-Button von Facebook, mit dem ein innerbetriebliches Feedback realisiert wird.
Mit den Möglichkeiten des WEB 2.0 werden die “kommunikativen Karten” in Unternehmen neu gemischt und verteilt – das gilt auch für den Industriemeister. Vielen Mitarbeitern ist die zeitnahe und umfassende Information – auch vom Management her – sowie eine mögliche Einflussnahme zunehmend wichtiger geworden.
Dies erfordert von Industriemeister einen sicheren Umgang mit den neuen Medien aber auch das nötige Gefühl und Gespür, wann und in welchem Kontext die Mitarbeiter beteiligt werden können oder müssen.
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Mit herzlichem Gruß,
euer Wolfgang Natzke
[ der Mensch macht's! ] – besonders im Wandel
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Dauernd machen wir uns große Sorgen um die Zukunft. Früher war das entschieden anders: Als Kind haben wir sorglos in den Tag hineingelebt und hatten keinerlei Gespür dafür, dass im Leben auch mal was richtig schief gehen könnte.
Mittlerweile verfügen wir aber über die gesicherte Erkenntnis: Vieles kann durchaus schief gehen!
Das nagt tagein tagaus an uns – es nervt richtig!
Doch die Lösung für das Desaster ist so einfach wie genial. Es ist der ultimative Lösungsansatz, mit dem Sie Ihre Sorgen in den Griff bekommen und mit dem gar nichts schief geht.
Fokussieren Sie sich ausschließlich auf den heutigen Tag und erledigen Sie nur das, was Sie heute erledigen müssen!
Ihr Aufgabe besteht nicht darin, heute das zu tun, was Sie morgen tun müssen oder alle Eventualitäten von übermorgen abzuwägen. Vielmehr werden Sie morgen und übermorgen das tun, wozu Sie das Heute gebracht hat.
Sie werden also niemals Ihr ganzes Leben und all Ihre Probleme auf einmal bewältigen müssen, denn Tage kommen hintereinander.
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euer Wolfgang Natzke
[der Mensch macht's!] – speziell beim Sorgenlösen
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Wer mag ihn nicht – den netten, hilfsbereiten Vorgesetzten, der unablässig für ein gutes Betriebsklima sorgt? Sie erleichtern den Job doch ungemein – vor allem den eigenen. Sie sind offen für Anliegen, Bitten oder soziale Hilfestellungen jeglicher Art. Sie opfern sich noch selbstlos auf, wenn andere schon längst das Handtuch geworfen hätten. Solche Vorgesetzte liebt jeder. Sie sind, gar keine Frage, mit einer ungeheuren Sozialkompetenz ausgestattet – aber auch ungeheuer blöd.
Wer als Vorgesetzter seine Hilfe seine Mitarbeitern allzu bereitwillig entgegenbringt, zahlt dafür einen sehr hohen Preis. Irgendwann kommt das Gefühl hoch, der Depp der Abteilung zu sein und dabei auch noch deren Job mitzumachen.
Sie kennen folgende Gesprächssituation?
Ein Mitarbeiter von Ihnen kommt in Ihr Büro und sagt: “Chef, haben Sie mal eine Minute Zeit für mich? Wir haben da folgendes Problem…”
Bingo – schon haben Sie das Problem an der Backe und müssen sich selbst um die Lösung kümmern. Richtig blöd gelaufen – oder?
Sie haben sich unbewusst von der Führungskraft zur Fachkraft degradiert. Für die eigentliche Führungsarbeit bleibt damit immer weniger Zeit, je mehr Aufgaben anderer Sie als Führungskraft erledigen.
Schützen Sie sich vor Rückdelegation!
Hier ein paar Anregungen, wie Sie Ihre Rückdelegationsquote deutlich senken können:
“Halbfertiges” geht sofort zurück
Kommt Ihnen die Story bekannt vor?
“Herr Kowalski, wo bleibt Ihr Budgetbedarf fürs nächste Jahr?” – “Ist gleich fertig, hier ist er schon.” – “Dann zeigen Sie mal her.” – “Hier, schauen Sie. Wir erfüllen damit alle gesetzten Anforderungen. Das einzige, was noch fehlt, ist die Kalkulation für … und die daraus resultierende Berücksichtigung der erforderlichen Neueinstellungen für … .” – “Was? Warum ist das noch nicht berücksichtigt? Aber wo Sie gerade hier sind: Setzen Sie sich hin. Gehen wir’s mal gemeinsam durch.”
Eigentor! Angeschmiert! Rückdelegiert!
Wie geht’s besser?
Wenn Sie mal Ihren “gesunden Menschenverstand” befragen, wozu rät er Ihnen? Richtig – ein “Einlauf” ist fällig.
In unserem Fall könnte das so aussehen:
“Herr Kowalski – ich habe unmissverständlich einen kompletten Budgetbedarf angefordert und Sie liefern mir Halbfertiges? Ich erwarte die Komplettbearbeitung meines Auftrages bis … . Mal sehen, wie Sie reagieren, wenn in Ihrer Leistungszulage auch mal etwas unvollkommen ist.”
Das Gesagte müssen Sie dabei schon etwas lauter artikulieren, damit es der Mitarbeiter auch wirklich ernst nimmt.
Mitarbeiterentwicklung ist angesagt
Mit machen delegierten Aufgaben ist der Mitarbeiter schlichtweg überfordert. Einer der Hauptgründe für kalte Rückdelegationen: Die Mitarbeiter sind oft weniger gerissen als überfordert.
Was ist also zu tun?
Zwei mögliche Ansätze:
Erstens: Delegieren Sie “Neuland-Aufgaben” nur an jene Mitarbeitern, die nicht untergehen, wenn Sie ins kalte Wasser geworfen werden. Die sind in der Regel jedoch rar gesät.
Für den Rest gilt: Erst fördern, dann fordern. Erst qualifizieren, dann delegieren.
Wenn Sie jemandem eine Aufgabe geben, sorgen Sie unbedingt dafür, dass er auch die dafür nötige Kompetenz hat.
Mentoring, Training, Externes Coaching, … – wie Sie das hinbekommen, ist egal. Aber tun Sie es. Mitarbeiterentwicklung gehört zur Führungsaufgabe.
“Wer das Problem hat, hat die Lösung” – der Coaching-Ansatz
Sie allen kennen den legendären Satz der Crew von Apollo 13:
“Houston, we’ve had a problem”
In welchem Kontext vollzieht sich die Rückdelegation am häufigsten?
Richtig – im Problemfall!
“Chef, wir haben da ein Problem.” – “Zeigen Sie mal her, so kompliziert kann das doch gar nicht sein.” Rückdelegation in Reinkultur.
Wie können Sie vorgehen?
Wie wärs mit folgendem Ansatz: “Herr … Sie haben ein Problem? Okay – welche Lösungen können Sie mir anbieten?” Peng, dass sitzt!
Als ich als Projektleiter in den USA war, hing an vielen Büros folgender Spruch:
“if you’re not part of the solution, you’re part of the problem”
Ich habe diesen Spruch folgendermaßen modifiziert:
“Bringen Sie mir eine Lösung oder ein Problem?”
Für ganz ausgebuffte Führungskräfte: “Selbstverständlich dürfen Sie jederzeit gern mit einem Problem zu mir kommen – wenn Sie mir gleichzeitig drei gute Lösungsoptionen mitbringen.” Wer ohne Lösungen kommt, wird rigoros weggeschickt. Das führt bei konsequenter Anwendung zu einer enormen Entlastung – warum soll der Mitarbeiter überhaupt zu Ihnen kommen, wen er selbst gute Lösungsansätze entwickeln kann? Das mach doch stolz – oder?
Chef, der hat mir in die Hose geschissen Mal wieder ne Story für die Klarheit? Sie: “Warum habe ich den Report … noch nicht auf dem Tisch?” Delegationsnehmer: “Der hängt noch in Abteilung X.” Sie: “Ja und? Wieso ist der noch nicht da?” Delegationsnehmer: “Weil es für diesen speziellen Ablauf keine etablierten Prozesse zwischen X und unserer Abteilung gibt. Vielleicht sollten Sie darüber mal mit dem zuständigen Abteilungsleiter von X reden.”
Was sich hier vielleicht logisch anhört, ist absolut inakzeptabel.
Wie geht’s anders?
Erstens: Arbeitsprozesse zwischen Abteilungen laufen niemals zwischen Abteilungen ab, sondern stets zwischen zwei Mitarbeitern zweier Abteilungen.
Zweitens: Falls die Beteiligten nicht den “Arsch in der Hose haben”, auch nötigenfalls einen neuen Prozess untereinander zu definieren, dann ist ein klärendes Gespräch angesagt. Erst wenn die Beteiligten es nicht hinbekommen, dürfen Sie intervenieren.
(Quelle: zehn.de)
Die Berücksichtigung der obigen Tipps wird langfristig zu einer abnehmenden Rückdelegationsquote bei Ihnen führen – Step by Step.
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Mit herzlichem Gruß,
euer Wolfgang Natzke
[der Mensch macht's!] – besonders bei der Delegation
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Delegation ist noch immer ein “billiges”und probates Mittel zur Mitarbeiterentwicklung. Bei der Delegation von Aufgaben durch die jeweilige Führungskraft ist unbedingt darauf zu achten, dass die übertragene Verantwortung und die gewährte Kompetenz in einem gesunden Proporz zueinander stehen. Ansonsten sind Baustellen vorprogrammiert. Das Delegationsprinzip funktioniert in der Regel auch recht gut, bis zu dem Augenblick, wo der Mitarbeiter die Ihm übertragene Aufgabe nicht erledigen will.
Das formuliert er jedoch nicht so, weil er genau weiß, dass er damit bei Ihnen keine Chance hat – zu Recht. Also murmelt er etwas wie “Wie haben Sie sich das …?” , “Wie soll ich das denn …?” oder etwas, indem das Wort “Problem oder Unsicherheit” auftaucht.
Wie reagieren Sie darauf? Wenn Sie sagen, “Lassen Sie mal sehen!” oder “Zeigen Sie mal her!” schnappt die Rückdelegationsfalle gnadenlos zu!
Diese Form der kalten Rückdelegation beherrschen manche Mitarbeiter geradezu meisterhaft. Sie vermitteln Ihnen den Zustand völliger persönlicher Überforderung und Hilflosigkeit und appellieren an Ihr gutes Herz. Gleichzeitig geben Sie Ihnen das Gefühl von wahrer Kompetenz und menschlicher Größe.
Und – schon wieder kalt erwischt!
Letztendlich erledigen Sie die ursprünglich delegierte Aufgabe selbst – das kann es nicht sein – oder?
Die Rückdelegationsquote liegt bei manchen Industriemeistern locker bei 50% und mehr. Das bedeutet im Klartext, dass jede zweite delegierte Aufgabe in Teilen oder in Gänze zurückkommt. Wenn Sie gern den Job Ihrer Mitarbeiter miterledingen wollen und über ein endloses Zeitkontingent verfügen, dann machen Sie das auch so. Auf Dauer verlieren Sie damit jedoch jeden Respekt der Mannschaft als Führungskraft.
Schützen Sie sich vor Rückdelegation!
Hier ein paar Anregungen, wie Sie Ihre Rückdelegationsquote deutlich senken können:
Sie sind verhindert? Dann suchen Sie Vertretung!
Kommt Ihnen die Story bekannt vor?
“Herr Schröder, Sie sind seit einer Woche mit dem … säumig! Ich brauche Ihren … spätestens morgen!” – “Das geht nicht. Ich habe eben eine dringende Anfrage von einem A-Kunden auf dem Tisch. Sie sagen doch immer, dass der Kunde bei uns König ist!” – “Stimmt – dann muss ich mich halt selber drum kümmern!”
Gefoppt! Rückdelegiert! Dummdödel!
Wie geht’s besser?
Lassen Sie die Verantwortung bitte da, wo sie hingehört – beim Delegationsnehmer. Er kann gern unterdelegieren.
In unserem Fall könnte das so aussehen:
“Gut – Sie bearbeiten die A-Kundenanfrage. Aber der … liegt mir trotzdem morgen, spätestens 09.30 Uhr , vor. Entweder Sie machen Überstunden oder Sie delegieren das an einen kompetenten Kollegen. Egal, was der Stellvertreter mir vorlegt: Verantwortlich bleiben Sie.”
Der Nachsatz ist der dabei wirklich relevante Part.
Ihr Mitarbeiter wird vermutlich still fluchen – das ist akzeptabel. Wichtig ist, er wird die übertragene Aufgabe selbst erledigen oder korrekt delegieren. Jedenfalls wird die Aufgabe dann erledigt – und zwar nicht von Ihnen! Das ist das entscheidende.
Was geht mich Ihr CC an? Eine besonders subtile Form der Rückdelegation steckt im CC bei E-Mails. Die auf CC gesetzte Führungskraft übernimmt Verantwortung für den Inhalt der Mail. Lerneffekt der Mitarbeiter – wir brauchen unsere Probleme gar nicht selbst zu lösen! Wir brauchen nur Herrn X (Sie) auf CC zu setzen und die Welt ist rund - der “Leitungs-Dödel” (wieder Sie) wird’s schon richten.
Das ist der sichere Weg zur innerbetrieblichen Lachnummer zu werden.
Was können Sie tun?
Kommunizieren Sie gegenüber Ihrer Mannschaft deutlich, dass Sie generell keine CC-Mails lesen. Sie erwarten eine direkte Ansprache, auch bei E-Mails.
Sie sind Leiter? Dann leiten Sie bitte auch! Zur Verdeutlichung mal wieder ne Story.
Sie: “Warum wurde dieser zugesagte Termin nicht eingehalten?” Delegationsnehmer: “Es gab ein Problem mit …” – “Wer ist dafür zuständig?” – “Der Müller. Aber der Müller kann nichts dafür, weil die Schröder ihm die … erst verspätet geliefert hat.” – “Und wie soll das jetzt weitergehen?” – “Vielleicht könnten Sie mal mit der Müller sprechen – und der Schröder.”
Wenn Sie jetzt dem absolut verständlichen Instinkt folgen das “Buschfeuer” zu löschen, dann folgen einem Reflex. Führungsarbeit bedeutet aber nicht Reflexen zu folgen. Was wäre das Resultat, wenn Sie jedem Reflex folgen würden?
Was geht’s anders?
Kommunizieren Sie an den Delegationsnehmer folgendes unmissverständlich:
“Sie sind mein … und tragen die Verantwortung für … . Wenn Sie diese Verantwortung nicht ausfüllen können oder wollen, dann habe ich einen Fehler gemacht und den falschen … benannt. Diese Fehlentscheidung werde ich korrigieren.”
“Zugesagte Termine sind absolut verbindlich. Die werden weder diskutiert, noch überzogen, die werden gehalten.”
Ihr Ziel ist es, dass der Delegationsnehmer seine Verantwortung nicht lediglich ausfüllt sonder als Privileg versteht und wertschätzt.
(Quelle: zehn.de)
Die Berücksichtigung der obigen Tipps wird langfristig zu einer abnehmenden Rückdelegationsquote bei Ihnen führen – Step by Step.
Die Fortsetzung zur Vermeidung von Rückdelegation folgt im nächsten Blogbeitrag.
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Wenn ich in einem Führungskräfteseminar auf das Thema “Zeitdiebe” zu sprechen kommen, dann belegt die E-Mail erfahrungsgemäß immer eine Top-Position. Da werden von Führungskräften in Schlüsselpositionen nicht selten Eingänge von 50 bis 150 E-Mails pro Tag genannt. Häufig ist der Inhalt der E-Mail dabei eher prosaisch als übersichtlich und informativ. Es handelt sich um Dokumente mit vielen Weiterleitungen und/oder schier endlosen Anhängen. Viele Führungskräfte haben schlichtweg einen Horror davor, längere Zeit nicht am Arbeitsplatz zu sein – einfach der E-Mailflut wegen.
Das ursprüngliche Idee war, eine Simplifizierung von Telefonat, Fax oder Brief zu schaffen. Wurden wir vor der E-Mail als Kommunikationsmittel auch schon mit sooooo vielen Informationen überwältigt?
Die Erzeugung des inneren Leidensdrucks erfolgt dabei ganz subtil: Sobald unser E-Mail-Client (Mozilla Thunderbird, Microsoft Outlook und Co.) den Eingang einer E-Mail vermeldet, sehen wir uns wegen der vermeidlich persönlichen Ansprache genötigt, diese umgehend zu” checken” – und damit unsere Arbeit zu unterbrechen. Das nervt auf Dauer!
Dabei sollte mit der “elektronischen Entlastung” sehr sorgsam umgegangen werden: Nicht jede eingehende E-Mail muss sofort beantwortet und nicht jeder potenzielle Adressat aus “Sicherheitsdenken” über „CC“ oder „BCC“ ins Boot geholt werden. Die konsequente Anwendung von KISS wird von jedem Leser sehr wohlwollend wahrgenommen.
E-Mail ist nur eine mögliche Kommunikationsform – wo aber haben wir kommunizieren gelernt?
Die Lösung – Wandel in der E-Mail Kultur
Die zentrale Frage lautet daher: Wie muss die E-Mail genutzt werden, damit eine “Win-Win-Situation” für alle Beteiligten entsteht? Da wir auch im “betrieblichen Tagesgeschäft” von der Kommunikation leben – überleben – ist ein erfolgversprechender Ansatz angesagt. Eine Tatsache darf bei allen Aktivitäten und Bestrebungen nicht aus den Augen verloren werden: Keine E-Mail ersetzt das persönliche Gespräch! Wer sich hinter elektronischer Post menschlich verbarrikadiert, wird als Führungskraft und Kollege an Akzeptanz verlieren. In der E-Mail liegt – bei vernünftiger Nutzung – viel Potential. Sie kann sich als ein extrem “rücksichtsvolles Kommunikationsmittel” entpuppen, denn jedes Telefonat oder persönliche Gespräch unterbricht die aktuelle Arbeit des Kommunikationspartners. Elektronische Post erhebt diesen Anspruch dagegen nicht – sie kann auch später gesichtet und bearbeitet werden.
Die Crux dabei ist, sich eben nicht unter Druck setzen zu lassen, jede Mail unverzüglich beantworten zu wollen. Was wäre das Kommunikationsmittel bei hoher Priorität? Richtig, ein Telefonat – oder? Ein durchaus “lebbarer Ansatz” ist, das E-Mail Konto nur zu bestimmten Zeiten zu checken um es dann konsequent und konzentriert abzuarbeiten. Das erspart das visuelle kleben am Posteingang. Dieser Zeitvorteil impliziert, dass der Absender Verständnis für eine verzögerte Antwort hat. Eine gelebte E-Mail Kultur kann durchaus einen vereinbarten Zeitraum – z.B. einen Tag – für die Beantwortung vorsehen. Bei längerer Abwesenheit kann der Abwesenheitsassistent gute Dienste leisten.
Ein ebenso leidiges Thema ist die wählbare Wichtigkeit einer E-Mail. Für viele Zeitgenossen existiert ausschließlich die Stufe “hoch“.
Warum wird diese Funktionalität immer wieder gern verwendet?
Der Absender ist auf seine Tätigkeit fokussiert und zieht nicht in Erwägung, dass seine Kollegen auch wichtige Dinge zu bearbeiten haben
Das Zeitmanagement des Absenders ist suboptimal, da es für ihn “auf den letzten Drücker” optimiert ist
Der Absender hat keine Kenntnis darüber, wie die Priorität zu wechseln ist
Nutzen Sie eine aussagekräftige Betreffzeile. Um was genau geht es – was ist relevant? Dokumentieren Sie in den ersten Zeilen, was Sie wollen und wer auf die Mail reagieren soll. So kann jeder Leser der Mail – das gilt besonders für mehrfach weitergeleitete Mails – sehr schnell entscheiden, ob er überhaupt reagieren muss, die Nachricht später bearbeitet oder strukturiert ablegt.
Beim Versenden von E-Mails wird die Möglichkeit des “CC‘s” und”BCC‘s” manchmal einfach “hirnlos” genutzt. Die Vermutung liegt nahe, dass viele der Befürchtung unterliegen, jemanden mit ihrer ach so wichtigen Information zu übersehen. Und dann gibt es da noch die “konsequenten Absicherer” – damit sich hinterher keiner beschweren kann und/oder übergangen fühlt. Häufig reicht auch eine Info beim nächsten Meeting. Wägen Sie daher sehr sorgfältig ab, wer auf “CC” oder “BCC” gesetzt werden muss. Bei häufiger “Belästigung” hilft mitunter ein deutlicher Hinweis beim Adressaten weiter.
Lesen Sie gern möglichst viel E-Mailtext? Alle sind für kurze und gut strukturierte Informationen dankbar – Keep-It-Short-and-Simple ist die Maxime.
E-Mails werden nur dann als ein stressfreies und entlastendes Kommunikationsmittel empfunden, wenn es verantwortungs-bewusst zum Einsatz kommt. In vielen Unternehmen wird die gegenwärtig praktizierte Handhabung mit E-Mails thematisiert und eine gemeinsame E-Mail Kultur entwickelt – die von allen Beteiligten gelebt werden muss. Wir sind dabei gern behilflich.
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euer Wolfgang Natzke
[der Mensch macht's!] – gerade bei einer anzustrebenden E-Mail Kultur
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Haben Sie auch Mitarbeiter, die sich lieber jede Kleinigkeit von Ihnen als Industriemeister absegnen lassen, bevor sie selbst die Verantwortung übernehmen? Eine von Ihnen vielleicht angestrebte Entlastung, durch Übernahme von Verantwortung über den jeweiligen Arbeitsplatz des Mitarbeiters hinaus – völlige Fehlanzeige! Was ist also zu tun?
Mit den alten Waffen wie die Ausübung von Druck und/oder Autoritätsgehabe können Sie nicht wirklich punkten, wenn Sie Eigenverantwortung bei Ihren Mitarbeitern entwickeln wollen. Durch strikte Anweisungen bieten Sie Mitarbeitern sogar die Chance, die Verantwortlichkeit, falls etwas in die Hose geht, auf Sie abzuwälzen. Ja – wie denn sonst?
Über die Bande spielen – der weitaus erfolgreichere Weg – nicht nur beim Billard
Durch passende offene Fragestellungen – Fragen die eben nicht nur mit einem simplen Ja oder Nein zu beantworten sind - können Sie das Verantwortungsgefühl bei vielen Ihrer Mitarbeiter auf indirekte Art und Weise steuern. Es müssen dabei individuelle, auf den jeweiligen Mitarbeiter abgestimmte Fragen sein, die Ihn selbst zum Denken und konsequentem Handeln motivieren.
Ein Beispiel:
“Wie, Herr Schlämmer, würden Sie die Aufgabe Durchlaufoptimierung in der Galvanik lösen, wenn Sie völlig frei Hand hätten?
Haben Sie eine smartere Idee, als die konventionellen Ansätze?
Durch eine derartige Fragestellung können Sie die Delegation von Verantwortung durchaus charmant vorbereiten.
Struktur durch die 5-W-Fragen
Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, die Vorbereitung zur Bereitschaft von Eigenverantwortung strukturiert vorzubereiten.
Folgende Fragen beantworten SIE Ihren Mitarbeitern, in dem Sie eindeutige Aussagen treffen und klare Vorgaben machen:
Was-Frage: Was muss getan werden?
Wann-Frage: Bis wann muss etwas getan werden?
Warum-Frage: Warum muss oder sollte etwas getan werden?
Die folgenden Fragen beantworten Ihre Mitarbeiter:
Wie-Frage: Wie soll die Aufgabe ausgeführt werden?
Womit-Frage: Welche Mittel werden benötigt, um die Aufgabe erfolgreich auszuführen?
Ergänzende Hinweise:
Fragen 1-2
In der Regel erhalten Mitarbeiter auf die Was- und Wann-Frage für sie sehr klare und befriedigende Angaben .
Frage 3
Die Angaben zur Warum-Frage wird häufig nicht so ganz befriedigend für Ihre Mitarbeiter ausfallen. Hier müssen Sie als Führungskraft eine ebenso klare und deutliche Aussage machen und den unternehmerisch übergeordneten Zusammenhang, in den die Aufgabe integriert ist, verdeutlichen. Damit fällt es Mitarbeitern häufig viel leichter, ihre Verantwortung für das große Ganze deutlicher zu erkennen.
Frage 4
Die Wie-Frage lassen Sie Ihre Mitarbeiter selbst beantworten. Denn wenn ein Mensch einen eigenen Lösungsweg erarbeiten darf, übernimmt er damit automatisch auch Verantwortung für das Resultat.
Frage 5
Das gilt auch für die Womit-Frage. Ihre Mitarbeiter können in der Regel sehr gut selbst einschätzen, welche Mittel und Ressourcen sie benötigen, um ein vereinbartes Resultat zu erzielen.
Achten Sie bitte unbedingt darauf, dass Ihre Mitarbeiter auch mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet sind, um die gewünschte Verantwortung übernehmen zu können.
Durch diese Vorgehensweise stärken Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter und behalten die Hauptregie doch in Ihrer Hand.
Wenn Sie ergänzende Beiträge, Impulse oder Kritiken loswerden wollen – jederzeit und wie immer gern!
Mit herzlichem Gruß,
Ihr Wolfgang Natzke
[der Mensch macht's!] – insbesondere in der Delegation von Verantwortung
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Auf meinen Wegen durch die Unendlichkeit der sozialen Netzwerke bin ich via Twitter auf einen interessanten Blog gestoßen – Day-Spotting – von Niels Warnecke. Niels schreibt dort über Personalführung, Zeitmanagement, persönliche Produktivität und was ihm sonst so in den Sinn kommt – ich habe mit ihm ein längeres erfrischendes Telefonat geführt und dabei viel “Interessenverwandschaft” entdeckt. Das Telefonat bestätigte den aus dem Blog gewonnenen guten Eindruck. Da mir seine lockere aber dennoch anspruchsvolle Art sowieso gut gefiel, kamen wir überein, dass er einen Beitrag zum Thema Zeitmanagement verfassen könnte.
Sie kennen vielleicht den Spruch „A fool with a tool is still a fool” – frei übersetzt: Ein Narr mit Werkzeug bleibt ein Narr. Umso erstaunlicher ist es, dass viele gestresste Menschen nur deswegen viel Energie und Aufwand in ihre Zeitmanagement-Systeme stecken, damit sie mehr ihrer stressenden Aufgaben erledigen können. Ich nenne dies das „Mehr-Mehr-Syndrom“. Denn dort, wo durch den Einsatz von Zeitmanagement tatsächlich Freiräume entstehen, werden bei diesen Menschen wieder dieselben Tätigkeiten in die „Freizeiten” reingepackt. So werden dann zwar mehr Aufgaben erledigt, der Stress aber bleibt.
Diese Menschen verstehen nicht, worum es beim Zeitmanagement eigentlich geht. Sie wenden eine Methode an, ohne das Ziel für sich selbst wirklich zu klären und kommen in ihrer Belastungssituation keinen Schritt weiter – ganz im Gegenteil, eigentlich machen sie einen Schritt zurück.
Es geht beim Zeitmanagement nicht in erster Linie um eine Steigerung von Quantität. Es geht vielmehr um eine Steigerung der Qualität, nämlich der Lebensqualität.
Bevor man sich also mit Methoden wie GTD (Get Things Done, ersonnen von David Allen) oder dem „Kleinen 1 x 1 des Zeitmanagements” (Lothar Seiwert) beschäftigt, gilt es zunächst einmal, herauszufinden, wofür man die Zeit eigentlich verwendet und ob alle Lebenskontexte angemessen zu ihrem Recht kommen. Denn Stress ist in aller Regel ein ernst zu nehmendes Signal für eine Schieflage der eigenen Lebens-Balance (neu-deutsch auch work-life balance genannt).
Lebens-Balance ist keineswegs zu verstehen als eine quantitativ paritätisch auf die Lebensbereiche verteilte Zeit. Aber wir alle sind in unterschiedliche soziale Kontexte verwoben, die Zeit beanspruchen – und auch bekommen sollten.
Dies ist einer der Gründe, warum sich ein gutes Zeitmanagement über alle Lebensbereiche erstreckt. Für welche Methode Sie sich dabei auch entscheiden, ist zunächst sekundär – es muss für Sie funktionieren und alle sozialen Rollen abdecken.
Also – don´t be a fool. Machen Sie sich bewusst, wofür Sie Ihre Lebenszeit aufwenden – und in wie weit dieser Aufwand im richtigen Verhältnis zu Ihrer Vorstellung vom Leben, Ihren Zielen und Vorstellungen, steht. Dann kommt das richtige System und die korrekte Zeitplanung schon fast von allein.
Und wenn Sie dann und wann meinen Blog besuchen, finden Sie den einen oder anderen Tipp, wie man dabei vorgehen kann.
Herzlichst, Ihr
Niels Warnecke
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